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最犀利有效的三种定位方法

来源:未知 编辑:小蚂蚁 时间:2018-10-05 20:43:33 阅读:

  今天,多数中国企业家或市场人员应该都读过杰克·特劳特和艾·里斯的《定位》一书,也或多或少接触到王老吉的“怕上火就喝王老吉”“瓜子二手车直卖网,没有中间商赚差价”等特劳特式的定位案例。

  定位对于品牌可能是灵魂的注入,让品牌有了与众不同的目标、愿景和能够在市场上立足的基础。

  在这里,我不细谈品牌定位,那会是一本书的容量。我仅从个人的操作实践来谈什么样的定位更有效、更犀利、更能让品牌迅速脱颖而出。

  这里先以神州专车为例。

  2015年初,神州专车刚刚杀入出行市场的时候,面对的可谓三座大山:滴滴、优步、易到。当时正是出行市场竞争白热化阶段,竞品无论是市场占有、品牌名气、资本实力还是网络流量,都绝非一家新创品牌短期所能达到的。作为后来者,神州专车面临着极高的挑战风险。

  单讲品牌,普通大众已经通过享受两年的出行补贴,充分接受了滴滴出行;一些白领、外企用户则成为优步的拥趸;易到作为中国专车创始品牌,手里攥紧了大量中高端商务用户。此时的神州专车,并没有陷入同质化竞争,靠打价格战引流,而是坚持特有的B2C(电子商务中商家直接面向消费者的交易方式)模式,即自己提供专车和司机,没有从车辆和司机数量上跟滴滴和易到搞竞赛。

  这个时候,定位就变得至关重要。

  如果跟随对手的定位,主张当时各家专车都主打的速度、价格,神州专车显然不具备明显竞争优势,自有车和司机毕竟也不如社会车辆多。而神州专车坚持高品质自营,起步就从B级车辆(15万元以上商务车型)开始,价格方面也无法对拼快车和疯狂补贴的优步。

  如果追求“高品质、服务好”呢?这个定位看起来合理也符合实际,但可能会比较虚。服务是一个后体验的东西,消费者还没购买体验,你再怎么强调,他也没有太大的感触,很难切中他的“痛点”。

  品牌需要定在哪里?

  一是看产品的特点,二是看用户的消费痛点。

  神州专车没有C2C(电子商务中消费者到消费者的交易方式)的车多人多,独特的优势就是更规范、更专业、更便于管理。神州专车内部当时用京东与淘宝做对比,前者没有后者那么大的商品数量和成交量,但显然在产品品质上更让人放心。淘宝“消灭”不了京东的一个原因,就是B2C模式带来的品质差异让一部分用户会忠诚于京东。

  从这个角度看,滴滴出行、优步、易到都是同一模式的公司,它们的补贴大战一定会杀个你死我活,可能最后只剩下一家。这是从当时资本市场的角度来理解,事实上,在随后的一年多时间,滴滴相继并购快的、优步(中国)后,确实成为国内出行市场的“巨无霸”。不过,后来的事实还证明了一点,即商业模式才是根本。C2C模式没有壁垒,2017年,美团、摩拜也杀入网约车市场,充分说明了只要有流量和资本,C2C模式就可以无休止竞争,补贴战、价格战根本停不下来。拿优步在美国来说,一旦它的补贴停止,对手Lyft(来福车)的流量就赶上来了。毫不夸张地说,BAT中任一巨头其实都可以做网约车,它们还有更多的应用场景优势。当然,这些都是后话。

  当时我们认为,神州专车的特殊模式就在于构筑了护城河与壁垒——我们不一样。

  但前提是要让用户清楚地认识到,神州专车和其他公司的模式不一样。

  当时C2C社会共享车辆的弊端,可以明确地看到两点。

  首先,缺乏监管。虽然方便民生,但其实大量接收了之前所谓的黑车司机,政府部门监管政策尚未出台,而很多快车司机的素质有待提高,媒体和网络上有大篇幅的司机犯罪、骚扰、辱骂乘客的相关报道。

  其次,平台纵容。为了招到更多的司机加盟,各个打车平台不但没有加强管理,反倒制造一些话题,如“打车邂逅美女”“坐车认识投资人”等。很多有车族把开专车当成找乐子,加用户微信,并且后续进行骚扰,这实际上成为网约车行业最初的一种常见乱象。

  对比之下,B2C专车模式,专业司机,专业车辆,更清净,更自律,也更安全。

  从用户的消费痛点考虑,我们首先要明确谁是神州专车的用户。显然,鉴于当时的数量和价格,我们无法满足所有用户的用车需求,只能满足中高端的部分用户需求,他们更偏商务,价格敏感度更低,更在乎服务品质。

  中产人群对于安全的诉求明显更高。作为一个封闭式的出行工具,专车司机和车辆本身的安全性,都是商务用户比较敏感的问题。男性用户可能对安全看得没那么重,但其家人也会乘坐专车,他们的安全如何保障,这是一个绕不过去的痛点。

  基于自身的产品特点和中高端用户的痛点,神州专车做出了一个足够差异化的定位——安全!

  神州专车,要做更安全的专车。唯有如此,才能在对手疯狂的补贴大战中杀出重围,做出差异,获得用户,立足市场。

  在这里要特别提到神州专车品牌定位的提出者和坚定支持者,就是神州优车董事长兼CEO陆正耀。我印象最深刻的一件事是在一次内部品牌决策会上,当神州专车市场部大部分人以及品牌合作方中国台湾奥美的专家们,都质疑安全定位可能不符合用户用车需求时,老陆坚定了安全定位。他认为,行车走马三分险,安全是用车出行的最基础需求!如果专车做不到安全,那一定不是用户需要的专车。

  通过两年多的塑造与坚持,今天,神州专车诉求的安全已经深入人心,安全定位已经成为神州专车的灵魂与名片。神州专车不仅拥有4000万名用户、日均超过50万单的品类第一,而且得到了中国中高端用户的青睐。在专车补贴大战最激烈的缠斗下,他们主动减少补贴,不仅没有掉队,还能稳步增长,达到了年均增长率50%以上,充分体现了品牌的韧性和生命力。

  时光荏苒,2015—2017年的行业态势也印证了我们当初的判断。两年里,优步(中国)被滴滴合并,易到陷入资金链断裂之虞,逐步退出了一线的竞争平台,而滴滴在专车上也开始跟随神州,主打“安全专车”形象。

  神州专车这三年的品牌故事,是一个很好的定位案例,它符合我追求的快速、差异、犀利化品牌,而这种品牌一旦建立起来,会带来源源不断的“粉丝”和用户口碑,让品牌获得流量。

  好的定位总是干净利落,广告口号让人印象深刻,同时可以节约企业大量的营销费用,提升广告效果。

  不好的定位,啰啰唆唆,特征不明,虚头巴脑,用户记不住,企业自己也说不清。

  最可怕的定位,是根本不是用户需求,过高估计了市场或错误判断了市场,产品和品牌定位都是悲剧。

  我认为在实践中有几种最简单有效的定位方法。

  对立型定位

  对立型定位是强竞争性导向(非用户需求导向),是与对手显著差异化的定位,适合市场已经相对饱和、后发创业的品牌。

  这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品,最好是行业最大、知名度最高的竞品,这样你的对立才有价值,才能被用户马上感受到,才能跳出同质化竞争。

  针对这个竞品,你认为你最与众不同的优势是什么?要么人无我有,即拥有对手还不具备的优势;要么人有我强,即拥有对手还没有重点强化的特点,你准备做到最好。

  从形式上来讲,对立型定位往往在广告语言上会使用“更”“比”“没有”“增加”“不是……而是……”等字词,体现对比优势,并且一破一立,很容易带给对手不利的联想。

  上一案例已经讲到,滴滴和优步已经成了快车、专车的代名词,神州作为后发者,以滴滴为对标,提出了“更安全的专车”,让对手被间接联想成为“不安全的专车”。这个是人无我有。

  同样激烈的二手车大战,瓜子、优信、人人车的广告投放数以亿计,但瓜子的投放效率明显更高。“二手车直卖网,没有中间商赚差价”,让对手站到了“有中间商”“赚得多”的联想对立面。

  农夫山泉的“我们不生产水,我们只是大自然的搬运工”,强化了天然矿泉水的定位,让用户直观感受的同时,也对其他非矿泉水产生消费怀疑。

  针对红海竞争的白奶市场,特仑苏的定位是更高品质、奶中贵族。“不是所有牛奶都叫特仑苏”这句口号霸气又低调,让人印象深刻,广告公司因此获得蒙牛集团的10年贡献大奖。

  2005年,百度面对中国最大的竞争对手谷歌,提出了“百度更懂中文”的定位口号,巩固了中文搜索的地位,让百度成为中文搜索的标配(同一时间还有雅虎、中搜等大量搜索网站,但已俱往矣)。

  以上案例,都是强对立型定位。如果需求都是一样的,不能体现定位的价值,只有通过定位,分化、切割并提升出新的市场需求,让自己成为与众不同的对立者,才有机会存活并赢得市场。

  商场如战场。工业文明与信息文明孕育出来的现代商战,是在激烈对抗中寻求对立统一,寻求竞争与合作。如果只是农业文明的谦谦君子状、宋襄公式的道德树旗,对市场竞争的残酷性采取忽视态度或反应迟钝,那么定位也会绵软无力、毫无性格,既打击不了竞争对手,也无法赢得用户关注。

  比如,很多情怀型定位,如梦想、主义、主张等,看起来很温暖、很文艺,如果定位者是市场领导者倒也无可厚非,算是一种情感沟通,但如果是创牌企业,那么这种定位毫无意义,基本是管理者的自娱自乐。因为在有限的流量推广中,消费者很难对你形成印象并迅速认可。

  我认为,凡是不能一句话或者几个字说清楚的定位,都不能算品牌定位。定位不是口号,但好的定位,一定能引导出很简单、很好懂的一句口号。

  著名的USP定位

  20世纪50年代初,美国人罗瑟·里夫斯提出USP(Unique SellingProposition)理论,即向消费者说一个“独特的销售主张”。40年后,达彼思广告将USP发扬光大。

  从理论来讲,对立型定位也是一种USP(人无我有)。但从实践中,我们一般说的USP更集中强调产品具体的特殊功效和利益,是一种物理型定位。达彼思认为,USP必须是具有特点的商品效用,要给予消费者一个明确的利益承诺,并通过强有力的说服来证实它的独特性。

  简单来说,就是我们的产品在某个功能上非常不错、独一无二。

  USP定位经久不衰,可以说到目前为止,绝大部分的品牌定位,尤其是科技创新产品、工业产品,都基本遵循了USP定位法则。甚至,USP也反向引导了工业设计和创新思维,简单、极致、功能主义、单点突破,这些新概念或多或少都有USP的影子。

  从表现形式来看,USP定位最容易形成的就是场景型口号,即在某种场景(或问题)下,你应该立即选择我的产品,“……就用……”是常用句式。

  斯达舒广告经久不衰的定位“胃痛、胃酸、胃胀,就用斯达舒”就是USP定位的典型案例。明确场景,明确产品利益点,让消费者一听就明白,一对应症状就能联想到产品。这样的好定位,省力又省心。你想想,同类型的其他胃药品牌,你还有能记住的吗?

  红牛饮料的“困了累了,喝红牛”,也是同样的USP定位,定位在解乏功能性饮料。这个一听就明白,场景很清晰。后来口号更换成“你的能量,超出你的想象”,对定位的表述模糊了,可能是企业觉得品牌做大了,可以更加偏主张、偏情怀一点。

  “农夫山泉有点甜”,“甜”是一个USP,让用户联想到天然泉水。这是一个100分的定位和口号。

  OPPO手机的“充电5分钟,通话两小时”,又是一个功能明确的USP定位,突出了闪充功能。而且口号就是数据证明,即使用户将信将疑,也会对这个充电功能留下深刻印象。

  士力架的“横扫饥饿,做回自己”,始终坚持的是抗饥饿食品定位。

  iPod(苹果的便携式多功能数字媒体播放器)的早期口号是“把1000首歌装进口袋”,这个定位要表达的是iPod个子小、容量大。

  USP定位应用最多,大家可以再想想身边的案例。总之,USP定位基本是着眼于某个强大的产品功能,进行概念包装,给用户留下鲜明印象,建立竞争壁垒。

  升维定位

  与第一种对立型定位的思维方向正好相反,我把第三种定位称为升维定位。同样是竞争,不跟竞争对手在同一概念下进行差异化纠缠,而是直接升级到一个更高的维度,创造新的蓝海品类市场。

  看过《三体》的人都知道“降维打击”一词。掌握三维空间技术的对手能直接把你的维度降到二维,从而不在一个维度上就能轻松消灭你。回到定位本身,也就是创造新的需求,或者启发新的需求,让用户觉得,这个产品根本就不是之前的其他产品,是一种更高维度的购买体验,那你自然也会成为新品类的代表者。

  升维定位也特别适合创新型产品,或者创业阶段的企业。如果我的产品能够直接或间接创造新的需求市场,那我就没必要对标现有对手,也没必要就一个单点做USP突破,而是可以直接成为新市场的领导者和占有者。

  在表现形式上,最经常看到的升维定位就是“×××行业开创者”“重新定义×××”“×××革命”等比较大的字眼。虽然看起来有点大而空,但消费者通常有趋强、好奇、选大牌、选更先进产品的心理,所以也会产生实际效果。

  有时候,升维市场是真的全新市场,那定位就是取其最大,振臂一呼!

  预调果酒RIO(锐澳)是一种用威士忌、伏特加等为基酒,加入各种水果汁调制成的酒精含量仅为5%的新型饮料。RIO针对夜店渠道,从2013年发力,上市之后就很受欢迎,两年时间销售额突破20亿元。它的定位就是夜场酒的消费革命。在夜场消费上,当时还没有预调酒概念,初期消费者主要是因其酒精度低、口感好喝、瓶身彩色包装等元素选择RIO,所以早期RIO的营销很成功,因为市场上没有跟进者,基本一家独大。

  而2016年以后,多家白酒企业开始跟进预调酒。比较可惜的是,RIO没有坚持自己的行业领导者定位,而是转向消费者沟通的情感型定位(“RIO在,超自在”),实际效果有待观察。

  也有一些升维,并不是真正的全新需求,而只是通过定位,引导原有消费升级将消费力转移到新的产品上。

  在小米、乐视互联网电视没有出现之前,传统电视已经开发了连接互联网、能够在线看视频的电视机,如:长虹做了CHIQ(奇客);创维的网络电视名气大一些,叫创维酷开;康佳的网络电视叫KKTV。但它们都没有整体发力抢夺互联网电视概念。

  某个时间段,这几个品牌也在相互缠斗、你争我夺。但实际上,绝大部分用户可能对这些副牌都没有印象。因为牌子太细碎,概念太小气。上述企业在做定位时估计也有顾虑,既要保护传统电视的份额,又想把握未来的消费升级。

  但乐视、小米进入市场后就不一样了。它们没有任何顾忌:我来就是“革命”的,也根本不需要做什么副牌,我的定位直接就是互联网电视,抢最大的概念,占最大的交椅,收获最大的消费认知。

  后来的情况是,传统电视教育市场这么多年,互联网电视的概念始终羞羞答答、不清不楚,市场也没有做起来。而小米、乐视进场后直接升维定位,也就两三年时间,市场便迅速升温、扩量、成熟。现在年轻人买电视机,首选就是互联网电视,最认的牌子也是小米和乐视。在他们心目中,互联网电视是一个全新品类,而这个品类的领导者显然不再是那些传统电视副牌。

  发展了数十年的电视机行业,仅仅几年时间就在产销量上被跨界而来的对手打败,原因可能是多方面的。但就定位来讲,直接升维并占据市场最大化概念,这样的思路很正确,值得学习借鉴,传统企业尤其要学习。

  需要提醒的是,升维定位并不是竞争性导向,而是用户需求导向。升维的核心目的不是为了打击对手(那不如对立型定位更直接),而是创造或引导出新的需求。

  升维定位需要企业家有一定的战略格局和市场眼光,但也要避免好高骛远、过度判断。这几年流行的O2O互联网创业,搞出了很多根本没有多少需求或是伪需求的市场概念,比如上门美甲、上门洗车、上门按摩等。这些需求频次低、习惯弱,结果企业定位很大,看上去很美好,但实际的市场状况却不是营销能够解决的,因为需求本身很难延续。

  以上三种定位方法,是我在实践中认为效率最高、思路最清晰的定位方法。尤其是创牌企业,在初期根据自身情况和用户需求,可以选择强竞争性的对立型定位,也可以选择主打单一功能的USP定位,还可以做创新品类的升维定位。

  定位之道,说法很多,系统方法论也很多,但上面三种是我画出的重点,对应的是流量池思维的核心思想——快速获取流量。只有定位准确,“定”住了用户需求,这个定位才能快速立足并带来流量。

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