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粉丝营销为何“一学就会, 一用就错”

来源:未知 编辑:小蚂蚁 时间:2019-04-05 22:19:11 阅读:

  “一学就会, 一用就错”, 这是在定位圈里达成共识的一个悖论。 今天, 我们对于粉丝营销的认知也正面临同样的窘境。

  很多企业对小米、 苹果的案例非常熟, 对互联网思维、 用户思维也倒背如流, 但粉丝营销就是做不好, 问题究竟出在哪里?

  被动转型, 没有系统的支撑和清晰的目标用马云的话来形容非常贴切: 对待新生事物, 我们通常都会经历四个阶段——看不见、 看不起、 看不懂、 来不及。 传统企业对于粉丝营销的认知同样也是这四个过程。

  国内企业对于粉丝的认识大部分是受小米的影响。 2011年12月18日, 小米手机1第一次正式网络售卖, 5分钟内售完30万台。 这件事极大地刺激了传统企业的神经, 要知道, 在线下渠道30万台的销售需要砸多少资源和时间成本才能实现啊!

  开始的时候看不见、 看不起, 等到看见的时候已经看不懂了。 当看到风口之上“猪”也飞起来时, 在趋势的压力逼迫下, 很多企业只能被动转型。

  被动的结果就是内因不足, 整个转型过程就像是一系列的应激反应(比如开个微博、 微信) , 没有系统的支撑和清晰的目标, 整个组织更没有形成自下而上的共识。 这导致的直接后果就是转型没有抓手, 四处出击, 毫无战力。

  此外, 由于没有亲身体会过粉丝的力量, 所以对于粉丝的认识只能停留在概念和一组组数据上, 而粉丝营销的理论基础就是尊重个体价值和个性化需求, 这也是粉丝与消费者最本质的区别, 认知不够, 结果也可想而知。

  老板与执行者不在同一个思维框架下思考

  颠覆式创新之父克里斯坦森曾分别为柯达和英特尔做过战略咨询,但这两家公司的结局却截然不同。 柯达虽然有小的局部创新, 但却没能力挽狂澜, 在互联网时代已经沦为潮流之外的旁观者; 英特尔则凭借“赛扬”处理器的成功度过了险境, 至今仍是时代变革的主角。

  这是为什么呢?

  克里斯坦森曾在一次访问中回答了这个问题。 他说, 柯达的失败就在于只是将创新定位为老板工程, 或者叫领导者工程, 没有从整个组织架构体系上全盘考虑。 他们在公司内部成立了一个独立的小部门, 生产更低价的EasyShare, 后来只是因为领导者的变化, 小部门的独立性丧失了, 市场份额从30%跌至12%, 最后的结果已经尽人皆知。 克里斯坦森解释说, 柯达的领导者并非阻碍创新的领导者, 但他们显然没有理解团队的创新语言和思维方式。

  跟柯达不同的是, 当时担任英特尔董事长的格鲁夫在听完克里斯坦森讲课后, 并没有告诉他的团队应该怎么做, 赛扬处理器也并非他的决定。 他只是在之后的一年把18个团队的2000多人送到哈佛商学院学习,这让整个公司都用同一套语言和思维框架来讨论问题, 所以达成了一个“反常规”的共识, 这就是当年把英特尔拯救出困境的最重要支点。

  讲柯达跟英特尔的案例, 就是想强调一点, 企业的管理和运营是组织行为, 而不是个人行为, 组织目标的达成需要上下协同, 而协同的实现就需要在同一个话语体系和思维框架下沟通和讨论问题。

  与之相反的是很多传统企业, 尤其是中小规模的企业, 凡事都是老板亲力亲为, 对于底下的员工只强调执行力, 不注重内部沟通, 在不了解、 不理解甚至有意见的情况下, 员工的执行效率和结果必然大打折扣。

  我们遇到很多这样的企业, 往往老板对互联网和粉丝营销很热心,但执行层面的员工, 尤其是跟随他一路打拼的中高层, 由于年龄原因,对新生事物比较排斥, 与老板不在一个层面上思考问题, 这就导致整个转型非常“拧巴”。

  中国企业的老板非常勤奋好学, 一年到头不停地参加各种MBA、商学院的培训课程, 但需要注意的一点是: 创新或转型不成功, 有时不是理论或战略的执行者有问题, 关键是, 理论从个人的理解到组织的接受, 是一个漫长的过程。

  组织僵化, 无法支撑整个营销体系的转型

  我们一再强调, 粉丝营销是一个系统工程, 而不仅仅是营销部门的事。 做粉丝营销需要打破部门内部的层级壁垒和部门之间的边界, 在同一目标下形成协同效应。

  传统营销, 通过中心化媒体的广告投放, 一个品牌概念可以传播一年。 而进入互联网时代, 尤其是移动社交媒体时代, 品牌传播不再是说教, 而是变成了互动, 这就要求传播活动更加精准和高频, 要求整个营销体系更加灵活和快速反应。 而且这种反应不仅仅体现在营销和传播层面上, 还要快速传向销售、 生产、 研发层面, 并且要快速体现在市场当中的商品上。

  显然, 过去那种相互独立、 各扫门前雪式的组织架构体系已经无法满足这种高效的要求。 德鲁克先生曾说过, 未来的组织是有组织无机构的, 它强调灵活性、 开放性甚至无边界。 传统的组织是层级式的, 而未来的组织是网状的, 其核心是激活组织成员的个体价值, 而不是管控。

  针对这种组织体系的搭建, 我们也提出了一个概念: 全粉丝价值链。 当前, 大家讨论粉丝营销多在渠道端和用户端, 而我们认为, 在企业内部的组织搭建和管理中同样需要粉丝思维, 即将员工变成企业或品牌的粉丝, 或者直接从粉丝中招募员工(小米与江小白的一些员工就来自其粉丝) , 用与粉丝相处的方式来管理员工。

  这样一来, 就将过去组织管理当中的KPI导向转向价值导向和情感导向, 变雇佣关系为合伙人关系(比如星巴克一直秉持“没有员工, 只有合伙人”的理念, 所有员工一视同仁, 店长与店员穿同样的衣服) 。

  只有这样, 才能真正打破组织的结构和边界, 而粉丝营销的终极形式也一定是无边界的, 营销人员与用户是合为一体的。

  渠道冲突, 导致营销落不了地

  过去, 很多企业都是依靠线下的渠道体系生存和发展的, 现在突然弄出来一个线上渠道, 势必会损害线下渠道商的利益, 他们必然会抵制, 甚至揭竿而起。 而没有线下渠道的配合, 粉丝营销是落不了地的。

  尤其是新零售的崛起, 未来线上线下的协作将更加重要。

  在新零售体系中, 线上承担的是引流和销售的职能, 而剩下的体验、 配送、 售后等服务职能则需要线下渠道商的配合。

  粉丝营销的基础之一就是信任, 信任源于口碑, 而口碑很大一部分来源于个性化的服务。

  要解决线上线下的渠道冲突问题, 就需要设定合理的利益分配和价值共享机制。

  》品牌传统形象固化了消费者认知。

  比如娃哈哈。 为了顺应互联网潮流, 迎合年轻消费群体的喜好, 娃哈哈这些年一直没有停止创新, 其最典型的就是“小陈陈”这款产品。 从产品名称到卡通包装, 再到广告语“理理气, 顺顺心, 找我小陈陈”, 还有迎合“90后”的一些推广活动, 无论从哪一方面看, 这都是一款具有典型互联网特征的产品。 但可惜的是, 小陈陈并没有在市场上引爆, 而是在小茗同学的碾压下很快退出市场。

  事后, 有很多人分析其失败的原因, 有人说产品不好, 有人说是诉求错位(陈皮的目标群体是中老年人) , 这些分析都有道理, 但我们觉得恰恰漏掉了很重要的一点, 那就是娃哈哈传统的品牌形象对于这款新产品而言, 让消费者形成了认知障碍。

  传统认知中, 娃哈哈是什么形象? 饮料巨头、 央视标王、 中国首富、 家长式管理……总之就是: 传统、 严肃。 这就好比你一向尊敬的一位师长突然在你面前嗲声嗲气地卖起萌来, 是不是觉得有点别扭?

  定位理论的伟大之处正在于发现了心智认知对于品牌塑造的重要性, 一旦一个品牌认知建立起来, 要想打破它几乎是不可能的。 那对于娃哈哈这样的企业而言, 如何才能突破这种认知惯性?

  有两种方式: 第一, 与母品牌切割, 打造独立品牌, 比如, 娃哈哈可以另外打造一个新品牌, 交给宗庆后的女儿宗馥莉来运营, 年轻人与年轻人之间可以更快地拉近距离; 第二, 品牌IP化、 人格化, 通过掌门人代言、 互动的方式, 赋予品牌以个性和调性, 比如董明珠、 雷军、 马云, 都是很好的例子, 这样可以让品牌形象更丰满, 更有血有肉, 从而解构掉品牌与用户之间的距离感。

  产品逻辑颠倒, 无法满足个性化需求

  最后一点, 也是最重要的一点。 在过去供不应求的时代, 产品只要生产出来就不愁卖, 这时候基本用不着营销。 后来, 随着竞争主体的增加和生产能力的提高, 开始供大于求, 这时候营销的主题主要是围绕产品特性造概念。 进入互联网时代后, 渠道和信息的垄断被打破了, 再玩概念已经不灵了, 互联网给商业带来的一大变化就是消费理性的回归和营销的去伪存真, 在这个时代, 只有真正差异化、 能满足个性化需求的产品才能生存。

  多数传统企业的产品逻辑还停留在泰勒时代的成本和效率竞争, 为了压缩成本和实现效益的最大化, 只能选择生产满足所有人最低体验标准的产品。 这种逻辑导致的最终结果就是产品高度同质化和价格血战。

  产品同质化, 就只能在心智层面寻找差异化, 这也是为何定位理论在这一时期大行其道的根本原因。 但进入互联网尤其是移动互联网时代之后, 信息的获取和传输路径由集中走向分散, 每个个体既是信息的接收者, 又是信息的发布者, 定位理论作用的基础消失了, 口碑和信任取代广告, 成为品牌建立的基石。

  那是不是移动互联网时代就不需要定位了? 当然不是, 心智规律仍然有效, 只不过我们要跳出传统的商业逻辑, 转用互联网的方式和粉丝思维去寻找和建立定位点。

  要讲清楚这一点, 就绕不开“人、 货、 场”这一零售的基本要素。 在不同的市场时期, 这三者的顺序和关系是在不断变化的:

  物质短缺时代, “货”毫无疑问是第一位的, 需大于供, 任何产品都能很容易卖出;传统零售时代, 物质极大丰富后, “场”占据了核心位置, 唯有争取到优质的渠道资源, 品牌才能在商品的汪洋大海中脱颖而出;互联网时代, 尤其是新零售时代, 渠道与信息的垄断被打破, 个体意识以及个体价值崛起, “人”成为首要因素。

  传统的定位逻辑要么聚焦于“货”(产品) , 要么聚焦于“场”(渠道) , 而移动互联网时代的定位则要求聚焦于“人”, 真正做到“以人为本”。 这才是两者的本质区别。

  过去是先有产品后有定位, 未来则是先有定位后有产品。 先找到自己的原点人群, 然后基于人来设计产品, 比如小米、 三个爸爸、 江小白、 雷神都是如此。 这也是粉丝营销的精要所在, 先找到“对的人”, 再根据需求提供服务和产品。

  在这种逻辑下, 你会发现行业的边界、 渠道的边界都被打破了, 比如小米、 超级物种、 盒马鲜生、 茑屋书店, 你很难用一个行业、 一种渠道去定义他们, 用传统的定位观点来看, 他们是违反“聚焦”的, 但在“人”的层面, 他们又进行了最大程度的聚焦, 最接近商业的本质。

  粉丝营销是一个系统工程, 不能仅仅停留在营销层面, 也不能沦为一把手工程, 而需要整体和全员精进。 此外, 粉丝营销还是一门实践的学问, 只有亲身参与其中才能不断进步, 而作为旁观者就永远也学不会。

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